问题的提出
在品牌咨询工作过程中，经常看到在很多咨询公司的品牌战略咨询框架中，把品牌定位放在品牌架构之前。很多客户也对品牌架构与品牌定位哪一个先做一头雾水，模糊不清。因此很有必要对这个问题做一个澄清。
我们认为，之所以产生这样的疑惑：
首先是没有把品牌的工作放在一个品牌体系的框架中去；
第二，是对品牌架构、品牌定位究竟解决什么现实问题缺乏清晰的认知；
第三，没有清晰区别集团品牌定位和业务/产品品牌定位。
什么是品牌体系
品牌是主体在消费者（或者客户/利益相关体）大脑中，区别于其他主体的感知和理解的集合。基本上，任何主体都有可能成为品牌。即使简单到只有一个产品的公司，都有可能出现产品品牌、业务品牌，公司/集团品牌、企业家个人品牌并存的局面。这就是我们说的品牌体系。
一般来说，随着业务的发展和拓展，企业都会经历品牌体系日渐丰富的过程。企业在刚刚起步的时候，业务单一、品类单一、产品也比较单一，这个时候品牌体系相对简单，基本上是公司品牌+单一产品品牌。接下来，企业将面临一些选择，是在单一业务/品类里用不同产品品牌服务不同细分市场（消费者）呢，还是用同一个品牌延伸到多个业务领域/品类？对于一些集团性、控股型公司来说，可能还会面临品牌收购的问题。对于那些收购来的公司或品牌，是保留，还是并入？都是必须要解决的问题。最为复杂的品牌体系是在一个公司品牌旗下，运营多种业务，每个业务下面，有多个产品品牌。为了实现全面的品牌体验，在产品品牌之外，可能还会有服务品牌、公益品牌、企业家个人品牌等等……。
“联想”品牌的发展，基本上就经历了这样一个完整的过程。1984年，创办之初的“联想”，只是一个从事单一IT业务的公司，其产品品牌也叫联想（先是LEGEND，后更名为LENOVO）。随着公司业务向投资、房地产、化工、消费类领域的扩展，今天的联想已经成为以“联想控股”为集团公司品牌，旗下有联想集团（IT业务，其下还有THINK PAD、IDEA PAD、乐PHONE等产品品牌）、融科智地、君联资本、弘毅投资等子公司品牌以及柳传志、杨元庆、朱立南等个人品牌的宏大品牌体系！
品牌架构解决什么问题
当公司的品牌体系复杂到一定程度，品牌架构的梳理就是成为集团/公司品牌管理的必须。当面对着公司品牌体系里一堆所谓的“品牌”的时候，企业家和品牌管理者就不得不面临以下四大战略问题：
问题一、集团究竟要多少个品牌？
问题二、每一个业务需要多少个品牌？每一个品牌可以涵盖多少个业务？
问题三、是以业务为主线来统一品牌？还是以品牌为主线来整合业务？还是采用混合的模式？
问题四、集团层面品牌、业务层面品牌、产品/子公司层面品牌之间是什么关系？又如何清晰表现他们的关系？
众所周知，品牌并不是越多越好。品牌的建设、管理都需要资源投入和相对应的能力匹配。一家企业品牌数量的多少，很大程度上不仅仅取决于企业自身，更取决于包括消费者（客户）在内的利益相关体的需求和认知。
同样，一个品牌可以涵盖多少业务，一个业务需要多少品牌，各层面的品牌关系如何处理，如何让利益相关体对企业的品牌体系及体系内各个品牌之间的关系有清晰的认知，都是品牌架构要回答的问题。清晰的品牌架构可以让一个企业的品牌体系内的各种、各层、各个品牌实现良性互动，从而相互促进，实现企业品牌价值的最大化和品牌资产的持续提升。
典型的品牌架构一般有三层，集团品牌和业务品牌具有延续性和规模性，是品牌架构的核心。处于不同层次的品牌所面对的沟通对象和所起到的作用，也各不相同。集团（公司）品牌是企业与政府、投资者、公众沟通的主要界面，体现企业的核心价值观，代表企业对社会的价值承诺。业务品牌是企业与客户沟通的界面。产品品牌对应某一具体细分市场，主要关联产品本身，让客户对产品产生强烈的品牌联想或体验。
基于集团（公司）品牌与子品牌不同的主体地位和相互关系，可以形成4种典型的品牌架构模式。单一品牌模式和主副品牌模式都以集团（公司）品牌为主体，前者集中所有资源打造一个统一的公司品牌；后者则在强调主品牌的同时兼顾子品牌。背书品牌模式和多品牌模式则以打造子品牌/产品品牌为主，前者体现集团（公司）品牌对子品牌/产品品牌的背书关系，而后者则在品牌识别上，不体现集团品牌和子品牌/产品品牌的关系。
需要强调的是，在4种品牌架构模式中，只有最适合的，无所谓的最好的模式。其次，品牌架构并不是一成不变的，而是随着企业的经营、发展、资本运作而动态调整的。
品牌定位解决什么问题
品牌是企业管理利益相关体认知的工具和桥梁。不同层级的品牌，如集团品牌、业务品牌、产品品牌，其品牌作用力对象和影响业务的功能各有不同。
集团品牌影响面最广。对内，集团品牌可以实现业务组合的规模力和凝聚员工的向心力。对外，集团品可以给客户以信任，影响行业、媒体、社会公众、政府及投资者，从而提升集团公司的组织力（对内），塑造核心竞争力，获得更多社会资源（对外）。
通过集团品牌定位和内外部沟通工作，我们可以有效管理集团品牌的影响力，日积月累，功不唐捐。
集团品牌架构和集团品牌定位，是集团品牌战略的核心内容，二者相辅相成，一体两面，需要同步推进（在工作模型中显示为双箭头）。
相对集团品牌，业务/产品品牌的影响面则聚焦在内部运营和目标客户身上。对内，业务/产品品牌定位聚焦业务/产品的运营及核心竞争力，指导内部以品牌定位为中心，开展环环相扣的运营动作，成为有方向，有目标，有竞争力的经营单位，提升组织效率；对外，业务/产品品牌以目标用户为中心，用产品/服务传递品牌核心价值和体验，占领心智、终端与口碑，提升竞争效率！
因此，业务/产品品牌定位内容，与集团品牌定位内容，略有区别。产品品牌定位的核心为目标用户定位和品牌诉求定位，解决产品/服务“卖给谁”+“卖什么”的问题。
以知名汽车品牌沃尔沃为例，其品牌定位于安全、高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值。从三点式安全带的发明者，第一个推出儿童专用后座，1991年推出的SIPS侧撞保护系统，到2012年配备全球首创的行人安全气囊的沃尔沃V40，围绕“安全”的品牌核心价值，沃尔沃几十年如一日，不断通过科技创新，向“没有任何人因为沃尔沃而伤亡”的远景目标不断迈进。
与此同时，沃尔沃也围绕“安全”核心价值，开展广告、公关、汽车特技驾驶、安全侧撞表演以及长达40年的体育赞助营销，让“沃尔沃=安全”的品牌认知深入人心！
把品牌架构和品牌定位的问题，放在品牌体系管理的框架下，并清晰界定品牌架构、集团品牌定位、业务/产品品牌定位各自解决什么问题之后，二者谁为先的问题就迎刃而解了。
情况一：如果是集团品牌战略规划，则集团品牌架构和集团品牌定位需同步推进。
情况二：如果是在一个集团公司旗下，在一个行业/品类布局多个业务/产品品牌拼抢细分市场，则需要给多个业务/产品品牌分别定位各自的目标用户，使之形成内部不互博、外部有合力的品牌矩阵。
情况三：如果是在一个集团公司旗下，在不同行业/品类布局多品牌，则分别进行产品品牌定位即可。