在一个政治、经济、科技、人文等各个方面都急剧变化的商业环境中，企业无时无刻不在面临着挑战。正确回应这些商业挑战，助力业务增长，构筑更高一级的品牌势能，是公司品牌管理的应有之义，也是企业由蛹化蝶的必由之路。
(一) 后产品时代的公司转型
对于今天的企业来说，加速变化的商业环境使得挑战无处不在。其中，产品同质化的问题就是企业不得不面对的一个难题。很多先知先觉的企业，比如IBM、GE等优秀公司，早在上个世纪末就开始着手后产品时代的转型。2004年，当IBM最终把自己的PC业务出售给联想的时候，还有部分人担心这个品牌会由此变得空壳化。然而看看现在的IBM，就会发现，剥离PC业务就好像把原先绑定在PC产品上的IBM品牌解放开来，让人们可以更加清楚地看到，IBM的品牌内涵远远不仅仅是PC，甚至也不局限于IT行业，而是像蔚蓝的大海一样广阔。到今天，IBM已经变身成一个为客户提供定制化的信息技术解决方案专家，成功实现了公司品牌的超越。
后产品时代的问题已经在困扰着众多的中国企业了，尤其是对于一些生产制造型的B2B企业来说，问题更为严重。拿中国的一家重工龙头企业来说，无论是在产品层面上，还是在服务层面上，都处于比上（国际领先企业）不足，比下（国内其他同行）有余的地位。基于生产制造人力资源的低成本优势和中国及世界新兴经济体的发展机遇，企业一段时间内享受着高速增长的红利，但放眼国际同行，展望明天，要实现更高的目标，品牌价值的重新定义势在必行。原因再明显不过：当领先的国际竞争对手已经在为客户提供整体解决方案赚取超额利润的时候，再在产品和服务的层面上脱颖而出的机会已经越来越小了，更何况还要面对一堆的水平不相上下的竞争对手的竞争。
(二) 高速增长带来的挑战
中国经济的高速发展为众多的企业带来机遇也带来挑战。机遇是“好风凭借力”。挑战是在整体经济、行业、上下游产业都高速增长的时候，企业如何实现超速增长？道理很简单，当大家都以30%的复合增长速度往前跑的时候，如果你的速度低于30%，说明你在退步；如果你的速度等于30%，说明你在原地踏步；你的速度略高于平均速度，优势基本上不大；只有你的速度远高于平均速度甚至实现倍增的时候，才可能出类拔萃，独占鳌头。那么，如何才能够在包括竞争对手在内的所有市场竞争主体都高速发展的激烈竞争环境中实现超速增长呢？公司品牌建设是唯一选择。
同样的问题摆在一家沿海省市的房地产企业面前。作为一个区域性的以开发住宅产品为主业的房地产龙头企业，要通过从区域市场走向全国市场和进军商业地产的路径来实现超常发展，仅靠单纯的项目品牌很难实现，公司品牌驱动必不可少。
(三) 业务整合后的困惑
在竞争越来越激烈、公司成长压力越来越大的情况下，越来越多的公司会选择产业链或价值链的整合来实现成本的降低、产品或服务品质的提高、客户价值的创新。无论是中粮集团种植、养殖、贸易、物流、产品生产、品牌管理的全产业链整合，还是阿里巴巴电子商务价值链的打通，都无一例外必须面对一堆的上下游产业链或价值链主体以及利益相关体，回答这样一个问题，即“我是谁？”。
以阿里巴巴为例，作为一个庞大的电子商务平台，阿里巴巴提供的机遇是中国乃至全球的大中小型企业的市场需求。即使从当前来看，阿里巴巴都已经包含了30个左右大的行业，涉及1000多个产品分类，36万认证供应商，3000万中小企业，会员覆盖全球240个国家和地区。价值链主体有原材料商、制造商、分销商、零售商、个人消费者。利益相关体有客户、股东、员工、大众、政府和社会。面对这么多的主体，“我是谁”就成了公司的战略问题。
(四) 并购失败的背后
2011年2月18日，因所谓“安全问题”，华为撤回对美国3Leaf的收购案，宣告华为在国际化道路上又一次受挫。在英国，华为有意向伦敦地铁提供价值5000万英镑的地下网络信号作为奥运大礼，但是遭到了英国方面的拒绝。据称，英国政府的拒绝理由主要是出于情报及网络安全方面的考虑。
2011年3月21日，光明食品集团证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司（Yoplait） 决策方索迪奥（Sodiaal）已与通用磨坊公司（GeneralMillsINc.）签订了排他协议，意味着光明食品集团竞购优诺50%股权的项目基本落败。这是继澳糖、联合饼干以及美国GNC后，第四起涉及光明的海外收购案陷入流产。
类似的中国企业并购失败案已经在多个行业上演。其实，这些为人所知的并购失败案只是中国企业、中国品牌国际化道路上挫折的一部分。可以肯定的是，随着越来越多的中国企业、中国品牌跨出国门，如果不把一些工作做在前面的话，类似的挫折只会增加，不会减少。就像华为副董事长胡厚崑事后在公司网站上发表的长达2000字的公开信中说的那样，“美国总统林肯曾经说过：‘品格像是一棵树，名誉就像是树的影子’。多年来，这些误解和传言如同华为的影子一样，影响了华为的声誉，也影响了美国客户还有政府对华为的判断”。非常遗憾的是，华为多年来饱受误解和传言的困扰，也一直想通过在美国设立研究中心，提供给当地人更多的就业机会，参与或主持更多的慈善活动来影响美国的看法，但3Leaf收购案和伦敦地下网络赞助的失败表明，到目前为止，在部分西方人的心目中，华为公司这个品牌仍然让他们难以信任。
华为的案例为所有已经或正准备开拓国际市场尤其是欧美市场的企业敲响了警钟。问题显而易见，面对国际市场，在公司品牌管理方面哪些企业或品牌会比华为做得更好？
(五) 垄断下的和谐从何而来
市场上的垄断分两种，一种是市场竞争中形成的自然垄断，另一种是国家赋予垄断地位的国有垄断企业。一般来说，政府设置国有企业垄断的目的，就是为了有效提供高质量的公共服务，并控制涉及国计民生的重要领域，例如水、电、煤、气以及通讯、交通等领域。如果完全放开的话，很可能产生恶性竞争，影响国家安全或者公共利益。所以，相对于市场上的普通企业来说，国有垄断企业其实更多的要承担诸如稳定物价、保障供应、保障民生、维护公共利益等社会责任。但是，出于现实存在的种种原因，中国大多数的国有垄断企业在这些方面的作用体现得并不充分。不仅如此，众多行业的国有垄断企业现在成了公众口诛笔伐的对象，与公众的关系十分紧张。
中国之声特约观察员叶海林的一篇评论文章标题能从某种程度上反映公众眼里的垄断企业形象：《垄断企业能骗就骗 掌握权力的市场懦夫》。显而易见，对于众多的中国垄断企业来说，这样的企业形象并不是他们想要的，更不是政府想要的，但问题是，垄断下的和谐从何而来？
真正的挑战:公司品牌建设
后产品时代、超速增长、整合后的困惑、并购被质疑、既要垄断也要和谐这些挑战，实实在在的就并存在我们的商业环境里。企业除了面对，别无选择。但真正考验这些企业的问题是突然发现，对于这些挑战，企业无论在产品或服务层面上做出多少调整，都显得捉襟见肘，不能解决问题。比如，华为无论把他的产品和服务做的多么好，产品品牌或服务品牌做的多么深入人心，都不太可能打消别人“别有用心”的顾虑。因此，真正的挑战其实是在公司品牌层面上。公司要么做出新的价值选择，如上世纪末的IBM；要么就是回答公司品牌如何给力业务区域拓展、业务领域拓展、业务规模拓展的问题；要么就是回顾反思“为什么别人会这样看我，通过改变自己的哪些方面从而来改变别人对我的看法”。而无论是哪种情况，在公司品牌层面上都必须要明确的是：
第一， 公司现在和未来的核心目标客户是谁，现在和未来的利益相关体有哪些，现在和未来的核心目标客户、利益相关体是同一群人吗？
第二， 公司之于未来的核心目标客户的价值是什么，之于各利益相关体的价值又是什么？
第三， 公司如何把这些价值传递给未来的核心目标客户和各利益相关体
以那些挑战超速增长目标的企业为例。企业要通过全国市场或海外市场拓展、业务领域向产业链或者价值链延伸的方式实现超速增长的话，之前的公司品牌定位显然不能支撑发展的需要。因此，公司要做的就是在界定发展的方向（是价值创新、区域拓展、领域拓展、规模拓展还是各方向的组合）之后，先弄清楚公司主营业务及各项其他业务涉及的核心目标客户是谁，利益相关体有哪些，各利益相关体的重要度是怎样排列的。然后通过公司内外部环境及利益相关体的调查，明确公司之于各核心目标客户及利益相关体的价值承诺。最后是通过有效的方式方法把这些价值传递给各个人群。最终的效果是，目标客户及利益相关体既对公司有一个一致清晰的认知，又在价值层面上各得其所。所有的这些工作，就是公司品牌管理的主体内容。
在这样一个框架下，华为备受部分西方人质疑、国有垄断企业遭遇公众不信任的问题就迎刃而解了：作为一个外来公司或垄断企业，有义务向利益相关者解释清楚“我是谁”“我对你来说有什么价值”的问题，从而让他们获得充分的安全感和信任感。然而很遗憾，华为长达2000字的“自白书”、对“与PLA有联系、知识产权纠纷、财政的支持、对美国国家安全的威胁”的解释和澄清、愿意接受美国政府调查的姿态，甚至准备通过海外上市来增加透明度的做法，都只是一种事后的补救。作为全球第二大电信设备供应商，更多的公司品牌管理工作应该更加巧妙和有效地做在前面。
很显然，公司品牌管理的核心要义是面对多元化的核心目标客户及利益相关体清晰回答他们“我是谁”的问题，并最终使他们确认公司说的跟公司做的是一致的。这项工作的成果将是在公司产品、服务、业务的基础上为公司塑造一个各方都认同的一致的品牌形象，从而大面积拉动销售、赢得消费者的信赖或重复消费、成就一次又一次的海外并购、促成公司与公司间的合作、增进与公众的和谐关系以及收获一支有凝聚力、战斗力、向心力的团队。
阿里巴巴的成功实践
在这方面，阿里巴巴已经迈出了坚实的第一步并初步获益。阿里巴巴品牌定位为全球最大的采购批发商。目标客户瞄准全球范围内有生存压力的小企业。阿里巴巴对目标客户的解读是“小”不限于规模，不限于行业，不限于区域，不限于企业发展阶段，而是一种困难的生存状态。具体来说，在企业起步阶段，“小”企业生意规模小，主要存在客户拓展等生存上的困难；在企业成长阶段，“小”企业遇到的是引进专业人才，培养专业人才管理企业的困难；到了企业发展阶段，“小”企业遇到的更多的是融资困难，资金扩充的困难。阿里巴巴品牌核心价值是为这些处于不同发展阶段的小企业提供所需的竞争力，推动产业升级。
对于包括买家和卖家在内的目标客户来说，现阶段阿里巴巴的品牌核心利益点是，第一，齐全：因为阿里巴巴有4,000万注册会员，为各行各业的客户提供海量的信息；第二，价优：因为阿里巴巴为客户提供多样化的信息，拥有 150,000,000万供求信息,为客户提供物超所值的产品和服务；第三，可信：因为阿里巴巴凭借“诚信通”，“出口通”等产品品牌，建立供应商诚信机制，形成可信的交易平台。并通过“支付宝”等支付方式，解决网络支付诚信问题；第四，便捷：因为在阿里巴巴平台上可以方便的获得需要的信息，可以轻松的获得订单，可以快速的实现交易。
对于员工，阿里巴巴通过公司旗下产品品牌和集团影响力，让员工充分认识并感知到，每个员工都是“小”的代表，无数“小”的团结，书写出大大的“大”。每个阿里巴巴员工都是阿里巴巴品牌的大使！只有小企业竞争力的不断提升，才有了阿里巴巴人的社会价值的实现。
对于投资人，阿里巴巴为他们提供持续而稳定的回报，因为阿里巴巴提升的是小企业的竞争力，所以作为阿里巴巴的投资人投资的是社会的未来。
对于政府，阿里巴巴帮助多达几千万的小企业茁壮成长，解决成千上万人的创业和就业问题，推动电子商务对产业链的变革和升级。
对于社会，阿里巴巴品牌坚持提升小企业竞争力，就是建立全球化的“新商业文明”:社会责任、分享、全球化、诚信。
2010年9月27日，《财富》（中文版）第五次发布了“最受赞赏的中国公司”排行榜。
根据Hay（合益）集团与《财富》（中文版）共同调查的数据显示，有1175位最挑剔的商界人士将“最受赞赏的中国公司”授予阿里巴巴，互联网公司首次超越传统赢家海尔、联想荣登榜首。
“最受赞赏”意味着在受数字、业绩驱动的商业竞争中获得了消费者和利益相关体的尊重与信任。正像阿里巴巴创始人马云说的，世界不需要再多一家互联网公司，世界不需要再多一家会挣钱的公司，世界也不需要持久经验的公司，世界需要的是一家更加开放、更加分享、更加负责任的企业。而这正在成为许多立志基业长青的中国公司的共同价值观——打造一个对未来和社会有责任感的公司品牌。
